打造贝壳组织能力

见贤思齐

【笔记】打造贝壳组织能力 【笔记】打造贝壳组织能力 穆洪星 风清如穆 风清如穆 企业高管 广联达~ 24篇内容 2021年01月25日 01:19 在土士学习联盟组织的“走进贝壳”参访活动中，贝壳的CHO，也是土士五期班的左东华亲同学详细做了打造贝壳组织核心竞争力的分享。在本次分享里面，我有以下收获：使用“杨三角”理论作为框架解构组织能力建设链家到贝壳的第二曲线创新产业互联网先纵后横路径贝壳的组织能力建设过程启示使用“杨三角”理论作为框架解构组织能力建设企业持续成功=战略×组织能力。在当前的时代，信息越来越无差别分享，现在已经没有太多战略上的盲点，战略的关键是认知的时间差和认知的深度。成功的企业和持续成功的企业，成功的关键要素是他们匹配战略方向的超强的组织能力。并且当战略发生变化，组织能力能够做出相应的支撑。“杨三角”理论由员工能力，员工思维模式和员工治理方式三部分组成，分别需要回答员工会不会、愿不愿和组织让不让的问题。如何做到组织能力匹配战略方向，东华采用了以下逻辑框架进行分享：由当前阶段面临的挑战得出当前阶段的战略方向和与之匹配的组织能力要求，进而按照人才、治理、文化进行解构，并提出主要举措。链家到贝壳的第二曲线创新链家到贝壳的发展过程，是从自营业务发展为产业平台的过程，是非连续创新的过程。在分析贝壳案例的时候，我的一个感受：不能只关注贝壳成立2年多就上市，应该同时关注链家17年的努力。链家到贝壳的过程，可以分为几个阶段：行业摸索阶段、能力建设阶段、规模扩张阶段和平台发展阶段。其中2018年贝壳成立，跨越了非连续创新点，从第一曲线走向了第二曲线。从链家到贝壳，在战略和组织方面都有非常大的不同。在战略方面，商业模式从原来的B2C变为S2B2C，企业不是直接服务用户，而是由垂直走向平台，作为产业链主通过赋能其他企业去服务用户，这就对自己的组织能力提出新的要求。东华介绍，管理上核心有三力：产品力、行政力、运营力。直营的时候主要强调行政力，产品力和运营力稍微弱一点可能不会太凸显，不是生死攸关。在S2B2C模式中，要求前中后台均衡，不能有明显的弱项。由于经纪人从原来的雇佣关系成为合作关系，因此行政力锐减，对产品力和运营力的要求变强，对于背后组织的能力提出新的挑战。平台模式越往后越需要中后台能力去支撑，如果抽象能力不强就无法很好应对前台的变化。产业互联网先纵后横路径贝壳对于产业互联网的认知是一定是先纵后横。东华介绍：垂直领域没有核心能力很难赋能整个产业。如果希望先横到纵会非常难，难的不是资本和技术，而是时间的维度（10年、10万人、100个城市）。链家成立于2001年，深耕垂直领域，积累行业know-how。从2009年起，链家线上线下结合，利用数字化构建起品质的规模化复制能力。2014年起，链家进行全国拓展，输出ACN和O2O的运营能力，一方面验证和优化，一方面也增强了并购10多次后企业的文化和平台的兼容力。总结一下，产业互联网先纵后横路径原因如下：1、需要对行业有深入的理解，足够强的know-how，这样才能自己做得好，进而去赋能他人；2、需要有足够强的实力，无论是体量还是竞争力；3、需要有足够深的护城河，不至于让资源方能够轻易颠覆。这需要投入到一个线下基础建设不完备的行业，并亲自做基础建设，且将其成为自己的核心能力和资源；4、需要有品牌和口碑。贝壳的组织能力建设过程链家到贝壳的发展可以分为四个阶段，每个阶段面临的挑战不同，战略方向和匹配战略方向的组织能力要求也不同。第一阶段：2001年-2009年，深耕垂直领域链家在北京成立，当时房屋中介市场是低频，重资产，客单价高的市场，属于劳动密集型，同时每个房屋经纪人的服务差异化很大。在当时，链家面临很多选择，例如新房、租房甚至装修市场。链家的战略方向是聚焦二手业务，积累行业know-how。战略解决在哪开展问题，后面就是战略的定力。与战略匹配的组织能力要求是标准化能力，具体来说是物的标准化、人的标准化和服务的标准化。物的标准化：开始做楼盘字典。人的标准化：核心专注于经纪人的看长和做长，也就是让经纪人的职业生涯看长，流失率降低。服务行业流失率特别高，人员的流失率降低一个点，利润可以增长几个点。整个行业如果让经纪人的流失率降低，客户才会更加满意，经纪人的信心才会增强，优秀的人员才会留存，整个行业就会出现正循环。最初行业的月流失率在12%到15%，现在北京链家的经纪人月流失率低于3%。这就推动了整个行业的看长。服务的标准：对整个行业进行解构，进行流程的标准化。做各种SOP。组织能力—人才：对人的能力进行解构就是操守+专业，操守就是对C端和B端的诚信程度。C端用客户评价，B端看合作边数，也就是多少人和你产生合作，他愿不愿意和你合作。人才建设就是师徒制。服务业本质是手艺活，核心有一个角色是师傅。需要使用激励手段解决老带新的问题。人才方面强调百术不如一诚，就是诚实。组织能力—治理：员工治理，一个关键是科学管理，解构为三力：抽象力、聚焦力、复盘力。抽象力是对行业解构的能力。之前整个行业是野蛮生长，2008年链家开始做整个行业流程的拆解，2009年IBM帮助链家进一步进行推动行业的解构能力，将整个行业流程拆解为一二三级流程，其中三级流程到了具体的场景。在这些场景中的关键场景叫做关键时刻MOT。经过抽象解构，买方梳理了78个关键时刻，卖方梳理了60多个关键时刻。链家评估这些MOT，自己在哪些MOT能力强哪些能力弱，对于用户来说哪些是关键能力哪些是非关键能力。将这些关键能力进行业务的标准化。业务的标准化之后进入到第二力，聚焦力。聚焦力是通过整个流程解构，找到行业的本质。对于房屋中介行业，行业的本质是“人房客”，链家建立了以市占率而管理为核心的房的管理，以漏斗管理为核心的客的管理，以ACN管理为核心的人的管理。进而形成整个管理的闭环。复盘力强调的是内部的管理的效率。复盘力有两个核心抓手，一个是述职管理（月月都要述职，进行持续管理），一个是项目管理。员工治理的另外一个关键是ACN的1.0。通过解构之后，我们对行业的认知通过流程（各个SOP），把管理制度提炼出来，再固化到系统里面，进而实现了动作的标准化。组织能力—文化：文化解决愿不愿的问题，在这个时期链家形成了自己的核心价值观。战略解决业务边界做什么不做什么，价值观解决的是行为边界做什么不做什么。背后是企业的这些人真正信什么。链家的价值观有四条：客户至上、诚实可信、团队合作、拼搏进取。客户至上：在商业世界给你付费的只有客户，所以一定要对客户好。诚实可信：在这个行业发现一点，只要不说谎不骗人，在那个时代就是有核心竞争力的。今天客户问一个问题，可以回答客户我不知道，我不确定，我了解一下问一下，但是不允许不确定的情况下就回答。团队作战：相信这个行业是平凡人的协作。链家的经纪人离开平台业绩一般，但是多个链家人在这个平台上能力就无限。链家反复强调团队合作，ACN解决的就是合作问题。贝壳效率为什么高？贝壳一个单子有6个角色，也就是6个人协作服务你。最高的一张单子有11个人。其他平台可能只有一两个人服务你。这样解决了整体的行业效率问题。拼搏进取：成功无秘诀，唯勤而已。这个阶段是标准化能力和精细化运营能力的打造。第二阶段：2010年-2014年，从线下到线上面临挑战：通过和IBM合作，尝试回答三个问题：能不能线上化？能不能全国化？经纪人是员工还是客户？战略方向：战略方向很坚定，从线下到线上迁移，O2O。组织能力：核心是创新能力的激发。为了匹配战略方向，要设立新组织、增加新角色、发布新产品。组织能力—人才：2009年链家北京1万多经纪人。经纪人如何具备能力？未来想扩大范围、多地域发展，如何解决人员能力问题？这是在人才方面面临的挑战。在这个阶段，人才采用培训+考试，经纪人+工程师的策略。招聘端，链家坚持不招同行。链家招聘行业小白，解决文化底层问题，也就是相信什么。由于人才和文化挑战，倒逼链家自建，自招，自培。2010年在沙河和学校合作，做沙河培训基地。每个课件都是左晖总亲自校核细节。现在很多新人课程，还是10年的课程。培训完之后怎么认为会，采用考试的方式。从2010年开始，已经连续10年考试，一年两考。不但员工考试，干部也参加考试。2020年全国考了39万人。线上化阶段就要求经纪人（A）和工程师（E）同等重要，因此链家形成A+E的人才结构。组织能力—治理：战略方向是从线下到线上，在治理层面all in移动互联网。所有的架构都是基于未来的想法，按照移动端来搭建。组织设置上，B端赋能需要让经纪人先用，然后再迭代更新，因此在北京搭配很多产品运营岗位（内部称为“二娘”，也就是承接O2O中的2的部分职能）来帮助经纪人使用系统。15年改名为AE（经纪人工程师）。组织能力—文化：文化上提出和塑造“坚持做难而正确的事儿”观念。定义“难而正确”：所有人认为都对，但是做起来真的很难，能做成的人特别少。今天选择的这件事按照当下的能力可能很难，但是一旦把难题解了就升维了，无论是个体还是组织，竞争力就升级，迭代速度就会加快。践行对客户好，在这个阶段是做“真房源”：2011年刚开始推“真房源”的时候，很多经纪人都走了。当时200万的一套房，链家报200万，别人报150万，客户都走了。这个时候需要有战略定力，关键是回到出发点，回到对价值观的思考：大家信什么，这么做是不是对客户好，是不是客户需要的，如果是，那么做这件事就是正确的。“真房源”挺了三个月之后客户慢慢回来，6个月之后客户基本和之前持平，直到今天，10年了，现在还在吃“真房源”的红利。客户至上的另外一个案例是提出对客户的“八大服务承诺”。其中里面有一项，如果客户买到凶宅，链家全额回购回来。老百姓花了大半辈子积蓄买了一套凶宅，换位思考，大家能否接受？但是要践行这条承诺是非常难的事儿，最大的一套赔了1000万。这倒逼自己的能力提升。链家建立了全国的凶宅库。每开拓一个城市，链家调研近十年非正常死亡的人员，在当地小区进行摸底复核，在楼盘字典上面打上标签。目前楼盘字典用300多个字段诠释一套房。第三阶段：2015年-2018年，全国拓展阶段面临挑战：在北京已经做到优势的情况下，能不能进行全国化？战略方向：从本地化走向全国化。组织能力：全国化对于组织提出三方面的能力要求，文化兼容、调兵遣将、系统复制。文化兼容。当时在市场上存在明显的南北两派，文化冲突很大。2015年一年完成11次大型的并购，并购之后就要看组织的兼容能力。在业务上做到兼容不难，核心还是人。调兵遣将。例如布局深圳市场的时候，链家在一个月内从全国抽调1500名经纪人、店长、总监到深圳。系统复制能力，关键看系统的兼容能力，为未来的平台化做铺垫。原来1.0版本的ACN能解决链家的体系，现在整合了11家之后能否顺利部署？组织能力—人才：在这个阶段人才能力强调三力：经营能力、专业能力和业务能力。链家加大中后台的建设，包括链家网的发力。组织能力—治理：ACN完成从1.0到2.0的迭代。1.0适应链家，2.0需要适应扩大规模与多次并购后的新链家。组织扁平化。行业的趋势一是经纪人是有价值的，第二是经纪人的协同能力提升。技术解决效率问题，因为技术能力的出现，2015年链家在大的组织上削减了一层。在治理端，链家进行了薪酬体系变革，进行面向未来的薪酬体系建设，根据价值链上面每个人的贡献进行分配。组织能力—文化之前阶段的文化都是聚焦在自己的企业，2016年链家的高层进行思考：到底链家让这个行业变好了还是变得更差了。通过思考发现，当链家成为行业的领先者之后，如果这个行业并没有随之变好，链家作为行业的一份子，能够独善其身吗？2016年链家将使命做了升级，改为“推动行业进步，让房屋交易不再难”。使命就是解决我们为什么存在，我们存在的价值，这是大企业最重要的牵引。好的使命是看这件事能不能牵引你，能不能被这件事激励。第四阶段：2018年贝壳成立面临挑战：如何提高行业的平均服务水平？战略方向：从垂直到平台。组织能力：核心是变革能力、创新赋能。需要具备平台思维、赋能思维、创新思维。组织能力—人才：成为产业互联网第一军团成为产业互联网第一军团，需要仰望星空、脚底沾泥、坚持长期主义。本质上是用数字化，对服务供给端进行改造，因此一定深入到产业中去，进行流程的重构。在这个过程中会和产业原有的流程、认知产生很大的冲突，大家就会有一个反复的过程。在前期有很多打磨和试错的过程，常常需要进三步退两步，逐渐迭代。这样才能推动整个行业效率的提升。对于人才能力的解决，关键要解决四个角色的人才能力：经纪人、店东、品牌主、自有员工。通过贝经学院解决经纪人服务者的能力问题。线下有培训基地，线上有培训课程。通过花桥基地解决职业店东的培养问题。17年在花桥买地建设，做行业的店东培养。和北大商学院合作的原力场，对行业的品牌主赋能。通过考试院，从自有员工延续到整个行业的考试。通过内部贝壳学院和领导力学院做员工层和干部层能力的培养。组织能力—治理：ACN3.0，解决了跨品牌的能力。增加了新的角色CA，客户成功专员。建立平台诚信体系：信用分（类似驾照，红线一定年限不能回到平台，黑线终身不能回到平台）、贝壳分（让好的经纪人让客户看到。每个经纪人和客户服务的质量、服务的时长，贝壳经纪人之间服务的质量等都会转化为贝壳分。真正让优秀经纪人都找得到，把选择权给用户）、贝壳币（激励体系，所有的激励都会发币，换取相应的权益）。机制建设，例如陪审团机制。组织能力—文化：使命再次升级，做到真正平台化。使命升级为“有尊严的服务者，更美好的居住”，一个2B一个2C。今天对于服务者的要求越来越高，他是有专业素养的。让高学历的人加入进来，笃定未来。更美好的居住则进一步扩大贝壳的服务范围。价值观一脉相承，“团队合作”换成“合作共赢”，底层一样，但包容性更强。CG文化圈，做平台上的文化事情。总结四个阶段分别是标准化、线上化、全国化、平台化阶段，每个阶段面临的挑战不同，战略方向和组织能力也不同。具体来说，在人才、治理和文化方面会有不同的举措。贝壳是一个非常好的产业互联网的样板，他们的经历和经验对于产业互联网的从业者和创业者都是很有价值的启示。 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